人力資源外包與HR新角色
如果企業(yè)選擇了人力資源外包后，一個不可回避的事實是：人力資源部門以及人力資源管理者都必須主動尋找新的定位才能適應業(yè)務變革帶來的挑戰(zhàn)。需要特別強調的是，人力資源戰(zhàn)略價值的創(chuàng)造，要求人力資源部門以及人力資源管理者角色的變化必須是相輔相成的，如果只是HR管理者個體具備了提供更大價值的能力，而人力資源部門不進行相應變革，HR管理者的這種能力是無法發(fā)揮作用的;如果人力資源部門進行了正確的變革但HR管理者的能力素質跟不上，則新的HR組織模式將是一個空的框架。
在新的人力資源治理模式下，高績效的人力資源管理者的定位將不僅是業(yè)務伙伴，還必須是業(yè)務參與者（而不只是旁觀者)。他們需要傳遞價值，并且每項工作都變得關鍵。作為業(yè)務參與者，不同能力素質的人力資源管理者可以扮演多種不同的角色：
1、戰(zhàn)略家
2、教練
3、建筑師
4、團隊協作促成者
5、組織變革推動者
任何熟練適應上述五種角色的HR管理者，都將為企業(yè)價值的創(chuàng)造做出更大貢獻。
戰(zhàn)略家
有效的戰(zhàn)略是企業(yè)所有業(yè)務活動的基礎，也是企業(yè)取得成功的關鍵。在新經濟時代，對企業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行起最關鍵作用的，不再是資金、物質，甚至也不是進入市場的機會，而是人力資本與企業(yè)的運作能力。這也意味著：HR必須要參與業(yè)務戰(zhàn)略的規(guī)劃，只有這樣，才能確保人力資本的因素被考慮到戰(zhàn)略中，使得業(yè)務戰(zhàn)略更為實際。同時，HR還應參與戰(zhàn)略實施計劃的制定，因為HR管理者需要根據企業(yè)所擁有的人力資本以及能力來制定相應的人力資源規(guī)劃并調動資源以支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成。HR參與企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃以及戰(zhàn)略實施計劃的制定，能避免制定出充滿激情但過于空泛的戰(zhàn)略，超過企業(yè)對戰(zhàn)略的實施能力。
HR管理者作為戰(zhàn)略家，還可以幫助企業(yè)挖掘新的業(yè)務機會，因為他們掌握企業(yè)所有的人力資本與能力信息。HR通過將企業(yè)現有能力與新的業(yè)務領域進行對照，往往可以識別新的市場機會。
HR管理者要想扮演一個合格的戰(zhàn)略家角色，必須要掌握所有的業(yè)務要素。他們必須理解市場環(huán)境以發(fā)現機會;必須理解財務需求以測量結果;必須熟悉企業(yè)關鍵資源與核心能力以推動執(zhí)行。他們需要具備與業(yè)務領導、客戶或者投資者討論戰(zhàn)略的能力，如果可能的話，應建立一套勞動力分析系統(tǒng)（WorkforceAnalyticsSystem)來提高決策能力。
教練
HR管理者需要能訓練企業(yè)領導如何建立一個更強大的組織。
很多時候，當業(yè)績壓力越來越大時，企業(yè)的領導者不得不把幾乎全部的精力都放到一線，而忽視了人力資本的管理與企業(yè)綜合運作能力的建設。事實上，并不是這些領導不理解新經濟時代核心競爭力的變遷，也不是他們不知道企業(yè)的需求與問題在哪里，而是他們不掌握經營人力資本與建立企業(yè)運作能力的技能。
HR管理者作為教練，首先要與領導建立良好的信任關系。基于這種信任關系，HR管理者應注意觀察領導的行為及其造成的各種積極或消極的影響，然后以恰當的方式將觀察的結果反饋給領導，并與領導一起總結成功的管理經驗或分析導致消極后果的問題，從中找到管理改進的解決方案。
作為教練，當與領導之間已建立起了足夠的信任，則無論是與領導分享好消息還是壞消息，都是HR管理者進行人力資源營銷的好機會，而每次營銷的過程，都可能帶來領導個人或者公司整體行為的改善。
建筑師
如果把一個企業(yè)比作建筑，則HR管理者可以扮演企業(yè)建筑師的角色。他們要把領導的想法與理念轉化為藍圖與工作流程;他們需要幫助領導識別一些有利于企業(yè)更好地進行組織構建與治理但卻不容易被知道的因素;他們還需要協助企業(yè)領導與各級管理者進行藍圖溝通與組織目標分解;他們通過掌握外部企業(yè)的情報信息，確保企業(yè)能力的建設能突破內部組織的邊界而與外界銜接;隨著人力資本價值越來越受重視，員工的角色也迅速發(fā)生著變化，從過去被視為企業(yè)的資產而逐漸轉變成作為自由經紀人的人力資本投資者――包括能力、行為、時間、體力等等，這就要求扮演建筑師角色的HR管理者能設計新的政策以吸引與保留由才干的員工。
企業(yè)的建筑師不是企業(yè)的所有者或運營者，但他們通常需要幫助企業(yè)領導或直線經理從多個被事先告知的選項中做出選擇。作為企業(yè)建筑師，HR管理者必須要確保其行為符合標準或規(guī)則。
當企業(yè)人力資源外包后，建筑師的規(guī)劃需要通過外包服務商來實施其藍圖，在這種情況下，外部服務商將承擔HR管理流程傳遞者的角色。
團隊協作促成者
在新經濟環(huán)境下，任何個人都職能掌握有限的知識與信息，要完成一項工作，團隊協作就變得十分重要了。事實上，企業(yè)內跨部門或者企業(yè)間的團隊協作已經成為當今企業(yè)運作的基石。
團隊往往是一些非固定組織，企業(yè)在需要時，隨時會從企業(yè)內不同部門甚至與合作伙伴一起抽調人員組成新的團隊，而目標達成后，團隊將可能被解散。團隊概念的廣泛應用使得企業(yè)在新經濟環(huán)境下能應變自如，但也正因為團隊協作跨越了部門或者組織邊界，對團隊的有效管理將是一個不小的挑戰(zhàn)。
由于團隊是一個非固定組織，團隊領導往往不太關注團隊能力的建設，而更多地將精力放在了業(yè)務目標上。但忽視了團隊能力建設與組織氛圍的管理，團隊運作的有效性將會大打折扣。
作為促成者角色，HR管理者需要幫助企業(yè)構建與訓練團隊，并幫助團隊領導維持良好的團隊協作關系，并要巧妙運用績效管理的杠桿確保有效的激勵，使得團隊能專注而高效運作，以最終達成目標。
團隊協作推動者在某種程度上有些類似教練。但教練關注的是領導者個體，而團隊協作推動者角色關注的是團隊整體。
需要指出的是，HR管理者要發(fā)揮好促成者的作用，需要對業(yè)務以及業(yè)務部門的人員比較熟悉。傳統(tǒng)的人力資源治理模式下，人力資源部門并不深入到業(yè)務部門，HR管理者在業(yè)務部門的團隊協作上很難有發(fā)言權。而當更多的人力資源工作外包后，企業(yè)應該強化業(yè)務部門的人力資源管理，人力資源部門須委派HR管理者進入業(yè)務部門提供支持與服務，而人力資源外包后，很多HR員工在經過提升訓練后，就可以被充實到業(yè)務部門。
組織變革推動者
新經濟環(huán)境下，變化是唯一不變的真理。企業(yè)需要不斷變革才能適應新經濟的挑戰(zhàn)。
然而，變革絕不只是企業(yè)決策層的事，需要企業(yè)各個層面管理者與員工的配合才能有效實施。但員工的傳統(tǒng)思維往往會成為變革的阻力，要打破企業(yè)內部的習慣思維，HR管理者必須要發(fā)揮變革推動者的作用，將“變革”作為一個長期的議題，不斷在企業(yè)各個層面進行灌輸。
當每一次變革來臨時，HR作為變革推動者，必須參與變革決策，并且在變革實施過程中，通過整合資源，調動各級管理者與員工的參與熱情來確保變革順利完成。
與HR管理者角色的變化相適應，HR部門也需要在新的角色中重新尋找定位：
1、管理角色
2、業(yè)務伙伴
3、戰(zhàn)略伙伴
一般來講，如果企業(yè)沒有進行人力資源外包，HR部門的管理者角色就是要完成傳統(tǒng)意義上的HR管理與執(zhí)行性工作，對HR部門而言，履行這個角色是基礎的，也是必要的。而如果企業(yè)將人力資源外包，HR部門的管理者角色同樣還會存在，只不過管理的內容發(fā)生很大變化：制定人力資源規(guī)劃、制定外包計劃、管理外包服務商、與外包服務商協作、監(jiān)測人力資源規(guī)劃的執(zhí)行情況等。
在一些大企業(yè)，人力資源部門的業(yè)務伙伴角色正得到廣泛認可。因為人力資源如果不深入業(yè)務，那么所制定的政策、制度、流程勢必會與實際的業(yè)務戰(zhàn)略脫節(jié)。
而人力資源部門作為戰(zhàn)略伙伴，要求其能充分參與到業(yè)務戰(zhàn)略的制定、實施與組織效力的建設中。人力資源部門的戰(zhàn)略伙伴角色并不能替代管理角色與業(yè)務伙伴角色，而是應建立在管理角色與業(yè)務伙伴角色基礎之上。對企業(yè)而言，管理角色與業(yè)務伙伴角色是必需的，而戰(zhàn)略伙伴角色則使得企業(yè)可以從人力資本經營與組織能力建設中獲得遠超過想像的、更大的價值。
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